TERCEIRO MILÊMIO EM GESTÃO JÁ COMEÇOU
PARTE 4

Esta é a quarta e última coluna sobre os quatro passos de gerenciamento eficaz praticado nas organizações BATA, o maior produtor de calçados do mundo. O quarto passo depois de PLANEJAR, PROGRAMAR e PRODUZIR é de CONTROLAR.

De nada adiantará cumprir tudo o que for determinado nos primeiros três passos, se não formos capazes de ter controle sobre os resultados das nossas ações. Já comparei várias vezes os empresários na indústria de calçados, na sua grande maioria, aos comandantes de um Boeing, que voa num nevoeiro, sem rádio e sem instrumentos, sem plano de vôo e sem ter idéia de quanto combustível dispõe.

É natural, que um vôo assim, mais cedo ou mais tarde vai virar notícia no Jornal Nacional. Na indústria de calçados? Olhem em redor – exemplos não faltam. E não eram pequenos Boeing 737 eram os Jumbos que deixaram de voar e as vítimas (os desempregados) e seus familiares passam de milhares!

O que devemos controlar? A resposta é muito simples: TUDO.

Novamente vou recorrer à aviação para ilustrar a idéia. A LUFTHANSA alemã, uma das empresas de aviação mais confiáveis do mundo diz: CONFIAR É BOM, CONTROLAR É MELHOR! Quem costuma voar com Lufthansa, sabe o que isso quer dizer.

Os controles devem começar na entrada de materiais na fábrica. Controle deve abranger tanto as quantidades, o que é natural, como a qualidade daquilo o que compramos. Sei, que fábrica de porte menor não terá um laboratório, mas pode ter uma máquina de medir couro, para verificar se o couro “não encolheu” após a saída do cortume, pode ter um viscosímetro, para verificar se não está comprando solvente no lugar da cola, ter uma balança de precisão para verificar o peso dos sacos de granulados, dos vicones de linhas, latas de cola etc..

Será que podemos confiar nas metragens dos materiais que vem em rolos? Será que largura dos rolos é uniforme em 140 cm? Será que o tamanho ou peso de placas é o que foi convencionado? – Vejam só quantos pontos, entre muitos, um recebedor de materiais consciente deve verificar, como rotina e, quantas falhas vai descobrir no decorrer destes controles rotineiros! E cada falha representa dinheiro vivo!

Controles de administração de materiais, a partir da seção do corte, com controles individuais dos cortadores quanto aos resultados previamente calculados e os resultados de fato conseguidos. Controles de uso de insumos na produção quando em muitas fábricas o almoxarifado se parece com um supermercado com gôndolas abertas a todos – e sirvam se meninos!

Controles de re-trabalho, de calçados estragados, de calçados devolvidos – as causas e controles de ações corretivas – quanta coisa pode ser economizada dentro de uma indústria, desde que haja consciência da economia e, principalmente, desde que os funcionários sintam, que alguém está controlando os gastos, o desempenho ou os desperdícios.

Controles de resultados, ou seja, conta de lucros e perdas, periódicos e sis-te-má-ti-cos. Peter Drucker batizou este sistema de contabilidade de resultados na década dos oitenta, embora a organização BATA o utilize desde os anos trinta do século passado.

Para ilustrar o que isso representa mostro o caso de uma firma de Nova Serrana. Introduzi a coleta de dados (simples, só sete posições) e treinei uma recém formada pela administração. Na época fechamos quatro primeiros meses de 2007. - Surpresa! Para um faturamento de mais de dois milhões, apareceu um resultado positivo (lucro) de 17 mil reais. Em outras palavras, a empresa pagou para trabalhar. Confirmava de que se queixava o dono da empresa: “Pracuch, o que tem de errado? Trabalho, faturo e dinheiro não aparece! Se não estivesse aqui o tempo todo vou pensar que alguém está me roubando!” – Tinha toda razão; no cálculo de custo previa lucro de 15 % e em quatro meses realizou um lucro de menos de 1 (um) por cento.

Falta de controle, ou melhor, falta de um alerta, que um controle podia ter dado em tempo. Depois deste susto, depois da análise de compras, de despesas, de revisão nos custos, houve uma reação e o mês de setembro já apresentou um lucro totalizando de 8,63 % sobre o faturamento, já incluídos os quatro meses de mau desempenho. Controles, controles, controles ......

Controle do capital de giro oferece a mesma história. Quando falo com contadores e trata-se de gente altamente capacitada, descubro que não fazem idéia de como se pode controlar a evolução ou (Deus não permita!) a involução do capital de giro. Capital de giro é o sangue circulante do sistema, só que é muito mais fácil identificar anemia num ser humano do que anemia de uma empresa. E, novamente, bastam sete posições, de dados facilmente disponíveis para identificar num lance de olhos qual é a situação.

Nas faculdades de ciências contábeis se ensina como determinar um índice de liquidez, o retorno sobre o capital, ou seja, dados que interessam muito aos bancos ou aos acionistas, mas me ajudam pouco na gestão de uma empresa. O controle do comportamento do capital de giro é um dos controles que mais interessa e que raramente é praticado.

Controle de execução do planejamento financeiro. Para começar – quem é que sabe fazer ou pratica o planejamento financeiro? Quem é que compara a execução do plano com o que foi realizado? Novamente estamos voando sem visibilidade e sem instrumentos. Torno a dizer que, nossos empresários são heróis comparáveis ao Charles Lindbergh ou ao Gago Coutinho, os primeiros a atravessar o oceano voando com base na coragem e fé em Deus.

Gestão de uma empresa nunca foi fácil. Até há pouco tempo atrás, um certo amadorismo e diletantismo até era permitido pelas circunstâncias. Mas numa época de economia globalizada, altamente especializada, amadorismo é punido com pena capital. Exemplos não faltam. Vamos nos aparelhar, vamos profissionalizar a gestão das empresas com funcionários de alto nível de capacidade e de conhecimentos, que significam um seguro contra insucesso e, principalmente, vamos introduzir controles como o último passo de uma gestão consciente, baseada no PLANEJAMENTO, PROGRAMAÇÃO, PRODUÇÃO E CONTROLES PERFEITOS.

Não custa repetir mais uma vez o slogan da LUFTHANSA : Confiar é bom, controlar é melhor

Zdenek Pracuch