Passo a passo - tecnologia

TOCADORES DE SERVIÇO

Muitas vezes recebo solicitações para indicar ou intermediar a contratação de “bons” gerentes de produção ou chefes de fábrica. É uma tarefa quase impossível de cumprir. Existem, sim, mas em número tão reduzido e fazem parte integrante das suas equipes que, a sua saída de uma empresa, equivaleria à uma amputação da mão direita.

Esta carência é histórica e condicionada por vários fatores. O mais importante deles é a absoluta falta de uma educação técnica pelo fato de, praticamente, não existir, também falta de interesse de empresários em investir em jovens promissores e, principalmente, por absoluta falta de uma tradição para preenchimento destes cargos.

Há cinquenta ou sessenta anos atrás, um chefe de produção devia ser um bom sapateiro, que soubesse montar e acabar o calçado com todo esmero, com ênfase sobre o visual do produto. Economia, estudo de tempos e movimentos ou racionalização do trabalho eram mais desconhecidos que o conhecimento do mandarim. Quando um empresário francano no fim dos anos cinquenta chegou a conhecer as fábricas europeias da Bata Shoe Corporation, embora já sob comando do governo comunista, não descansou até conseguir alguém que pudesse implantar o sistema na empresa dele. Este alguém fui eu.

Havia na empresa dele um gerente da fábrica. Um ótimo sapateiro, trabalhador incansável, mas incorporando a mentalidade reinante. – “Ninguém vai me ensinar nada! Se não está satisfeito com o calçado que faço, largo tudo agora! Onde já se viu fazer o que ele quer. Vai quebrar a fábrica!” E assim por diante. Posso afirmar que foi pura sabotagem. E não fosse persistência do dono que, afinal, viu e acreditava que a fábrica pode ser modernizada pelo modelo Bata, pode ser que hoje Franca ia apenas povoar as minhas lembranças.

A grande maioria dos gerentes de produção está preocupada em conseguir produzir o maior volume de pares possível. Nada a contradizer. Mas o problema é que, numa era de competitividade exacerbada, a que custo, com que falta de economia e de racionalidade esta produção está sendo conseguida? Temos indústrias atulhadas de mercadoria em processamento, com um formigueiro de gente, conversas altas que lembram um ginásio antes de um jogo, trabalhos irracionais, supérfluos – que o gerente não vê porque não foi treinado para isso e está preocupado exclusivamente pelo numero de pares a produzir.

Temos dois aspectos desta questão. O primeiro é quase artesanal, afinal calçado é um produto, até agora, de mão-de-obra intensiva e o segundo problema é o da gestão. E aí cabe a pergunta: quantos dos nossos atuais gerentes de produção ou chefes de fábrica receberam treinamento neste sentido? Como podem não violar os princípios do trabalho racional, os mandamentos dos métodos de tempos e movimentos, como podem desconhecer a formação de custos, se nunca receberam treinamento neste sentido? Não prego "taylorismus". Operário não é máquina. Mas prego bom senso e racionalidade.

Fiquei impressionado, quando conheci durante minha assistência, no interior mais atrasado de Minas Gerais, uma estagiária da Universidade de Viçosa, estudante de engenharia de produção, cujo bom senso, perspicácia e aplicação do pouco que já tinha aprendido na escola fazia dela uma interlocutora a altura para qualquer tipo de questão sobre a gestão da empresa. Recomendei à direção da empresa a contratação dela após a formação, mas a jovem tinha outros projetos, mais ambiciosos, do que trabalhar numa empresa de calçados de segurança num lugarejo de 6.000 mil habitantes.

Quando apresentei a minha sugestão ouvi a alegação “mas ela não entende nada de calçados!” – Concordo. Mas um comandante de um jato deve saber montar uma turbina ou o trem de pouso? Tem que saber tudo sobre o funcionamento e a finalidade, sem ter necessidade de ter apertado um parafuso na vida. Será que a senhora Graça Foster sabe operar uma sonda? No entanto comanda a Petrobrás! - Vamos modernizar a nossa mentalidade?

Existe uma legião em formação de novos engenheiros de produção. Jovens cheios de entusiasmo, de motivação, com preparo acadêmico para os assuntos que hoje são cruciais na batalha da competitividade. E vêm mais novidades por aí, como aqueles que leem esta minha pagina já tiveram a oportunidade de ler. Será que as nossas chefias que vivem na base “sempre fizemos assim e deu certo, para que mudar?” estão em condições de gerir a indústria sujeita as mudanças profundas?

O ativo intangível, ou seja, o elemento humano, numa indústria por mais automatizada que seja, é imprescindível. Da qualidade deste ativo, do preparo, da instrução depende diretamente o sucesso ou fracasso do empreendimento. Será que nossos tocadores de serviço estão à altura destas exigências?

Zdenek Pracuch
04/03/13





				TOCADORES DE SERVIÇO Muitas vezes recebo solicitações para indicar ou intermediar a contratação de “bons” gerentes de produção ou chefes de fábrica. É uma tarefa quase impossível de cumprir. Existem, sim, mas em número tão reduzido e fazem parte integrante das suas equipes que, a sua saída de uma empresa, equivaleria à uma amputação da mão direita. Esta carência é histórica e condicionada por vários fatores. O mais importante deles é a absoluta falta de uma educação técnica pelo fato de, praticamente, não existir, também falta de interesse de empresários em investir em jovens promissores e, principalmente, por absoluta falta de uma tradição para preenchimento destes cargos. Há cinquenta ou sessenta anos atrás, um chefe de produção devia ser um bom sapateiro, que soubesse montar e acabar o calçado com todo esmero, com ênfase sobre o visual do produto. Economia, estudo de tempos e movimentos ou racionalização do trabalho eram mais desconhecidos que o conhecimento do mandarim. Quando um empresário francano no fim dos anos cinquenta chegou a conhecer as fábricas europeias da Bata Shoe Corporation, embora já sob comando do governo comunista, não descansou até conseguir alguém que pudesse implantar o sistema na empresa dele. Este alguém fui eu. Havia na empresa dele um gerente da fábrica. Um ótimo sapateiro, trabalhador incansável, mas incorporando a mentalidade reinante. – “Ninguém vai me ensinar nada! Se não está satisfeito com o calçado que faço, largo tudo agora! Onde já se viu fazer o que ele quer. Vai quebrar a fábrica!” E assim por diante. Posso afirmar que foi pura sabotagem. E não fosse persistência do dono que, afinal, viu e acreditava que a fábrica pode ser modernizada pelo modelo Bata, pode ser que hoje Franca ia apenas povoar as minhas lembranças. A grande maioria dos gerentes de produção está preocupada em conseguir produzir o maior volume de pares possível. Nada a contradizer. Mas o problema é que, numa era de competitividade exacerbada, a que custo, com que falta de economia e de racionalidade esta produção está sendo conseguida? Temos indústrias atulhadas de mercadoria em processamento, com um formigueiro de gente, conversas altas que lembram um ginásio antes de um jogo, trabalhos irracionais, supérfluos – que o gerente não vê porque não foi treinado para isso e está preocupado exclusivamente pelo numero de pares a produzir. Temos dois aspectos desta questão. O primeiro é quase artesanal, afinal calçado é um produto, até agora, de mão-de-obra intensiva e o segundo problema é o da gestão. E aí cabe a pergunta: quantos dos nossos atuais gerentes de produção ou chefes de fábrica receberam treinamento neste sentido? Como podem não violar os princípios do trabalho racional, os mandamentos dos métodos de tempos e movimentos, como podem desconhecer a formação de custos, se nunca receberam treinamento neste sentido? Não prego "taylorismus". Operário não é máquina. Mas prego bom senso e racionalidade. Fiquei impressionado, quando conheci durante minha assistência, no interior mais atrasado de Minas Gerais, uma estagiária da Universidade de Viçosa, estudante de engenharia de produção, cujo bom senso, perspicácia e aplicação do pouco que já tinha aprendido na escola fazia dela uma interlocutora a altura para qualquer tipo de questão sobre a gestão da empresa. Recomendei à direção da empresa a contratação dela após a formação, mas a jovem tinha outros projetos, mais ambiciosos, do que trabalhar numa empresa de calçados de segurança num lugarejo de 6.000 mil habitantes. Quando apresentei a minha sugestão ouvi a alegação “mas ela não entende nada de calçados!” – Concordo. Mas um comandante de um jato deve saber montar uma turbina ou o trem de pouso? Tem que saber tudo sobre o funcionamento e a finalidade, sem ter necessidade de ter apertado um parafuso na vida. Será que a senhora Graça Foster sabe operar uma sonda? No entanto comanda a Petrobrás! - Vamos modernizar a nossa mentalidade? Existe uma legião em formação de novos engenheiros de produção. Jovens cheios de entusiasmo, de motivação, com preparo acadêmico para os assuntos que hoje são cruciais na batalha da competitividade. E vêm mais novidades por aí, como aqueles que leem esta minha pagina já tiveram a oportunidade de ler. Será que as nossas chefias que vivem na base “sempre fizemos assim e deu certo, para que mudar?” estão em condições de gerir a indústria sujeita as mudanças profundas? O ativo intangível, ou seja, o elemento humano, numa indústria por mais automatizada que seja, é imprescindível. Da qualidade deste ativo, do preparo, da instrução depende diretamente o sucesso ou fracasso do empreendimento. Será que nossos tocadores de serviço estão à altura destas exigências? Zdenek Pracuch 04/03/13