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COMPORTAMENTO DOS SUBALTERNOS

Aproveitei os dias de Carnaval para ler um livro, que com as suas 712 páginas teria dificilmente oportunidade de ler em dias de atividade normal. O livro do historiador militar inglês Andrew Roberts se chama The Storm of War e com base nos documentos tardiamente abertos ou encontrados, muda várias versões e mitos sobre a II Guerra Mundial.

Uma das análises interessantes é sobre o comportamento dos generais de Hitler. O ditador alemão, embriagado com seus sucessos no campo militar, onde pela ousadia e contando com o comportamento conciliador e covarde das democracias ocidentais, obteve as vitórias que lhe deram o domínio sobre a Europa inteira e uma grande área no Norte da África. Onde não dominou, teve os governos títeres do Mussolini e Franco na Espanha. Estas ousadias e resultado das operações fizeram dos generais estrategistas alemães, por sinal, excelentes, um bando acovardado, que não ousava contradizer o Führer – o Guia – com honrosa exceção de dois, quando este estava a iniciar a guerra contra Rússia a sua aliada até então.

Ainda bem, porque se não tivesse atacado a Rússia, o mundo corria sério risco de viver sob a ideologia nazista, já que o Ocidente e nem a Rússia estavam preparados para enfrentá-lo. Só a sangria que o exercito alemão sofreu nas estepes russas e mais algumas decisões estratégicas desastrosas, como a de não atacar a Grã Bretanha quando esta estava exausta depois da derrota da França, evitou este desastre.

Este comportamento do alto comando alemão chamou minha atenção sobre a analogia com aquilo o que acontece com grande freqüência nas nossas indústrias. O chefe, todo poderoso, define uma estratégia a apresenta aos seus subordinados e, embora alguns deles tenham percebido, não ser esta a mais adequada para dada situação, ficam calados e não ousam argumentar contra a idéia do dono da verdade. – Quantos dos nossos subalternos possuem voz ativa ou simples coragem para dizer: Não faça isto! Isto está errado! – existe algum?

Por que os generais de Hitler não contestavam o Führer? Por que achavam que a decisão, de qualquer modo já estava tomada? Por medo de arranhar a carreira e prejudicar a promoção? Por causa da moral ou de personalidade fraca? Por não saber argumentar? Pelo menos estas e outras mais alternativas foram levantadas por Andrew Roberts, mas todas elas se enquadram perfeitamente na situação tão frequentemente encontrada nas nossas empresas.

No caso das nossas empresas, há ainda outros motivos, quase todos eles pessoais, que inibem os subalternos a manifestar claramente a sua posição ou, digamos, oposição. Se alguém atingiu a posição de gerente de produção, depois de muitos anos de luta e anos de aprendizado, não está disposto a arriscar o que alcançou por causa de uma opinião não condizente com a do dono da empresa.

A profissionalização no nosso meio está engatinhando e quem, honestamente, terá coragem de dizer ao dono da empresa, que o filho(a) dele é um “boa vida” e não serve nem para assistente do assistente? Muitas pessoas altamente capacitadas, olhando em redor e vendo tantas empresas passando por dificuldades e vendo o possível mercado de trabalho estreitar-se cada vez mais, nunca pensarão em arriscar a posição dele, só para provar que o patrão está errado.

E aí vem o outro problema tão grave, como a obediência cega. Com falta de crítica ou de argumentação baseada em fatos reais ou números incontestáveis, o dono da empresa, aos pouquinhos ganha a convicção de ser infalível, que tudo o que decide e faz está a prova de enganos, porque todo mundo concorda com ele.

Como irá perceber que está cercado de pessoas, que têm todos os motivos humanos e pessoais, para não contradizê-lo e mantê-lo bem humorado? Ninguém irá discutir os valores humanos e profissionais destas pessoas que o cercam, se foi ele, o dono da verdade, que os escolheu e colocou nas posições onde atuam.

Qualquer analogia com o Palácio do Planalto é mera coincidência. Mas a cada noticiário do dia podemos aferir esta verdade. Só que neste caso, de quatro em quatro anos temos eleições e podemos, pelo menos, tentar corrigir o “status quo”, enquanto no caso das empresas a correção só será feita pelo mercado e/ou pela pressão dos concorrentes, para o que, na indústria de calçados, os exemplos não faltam.

Ultimamente fala se muito e com razão, sobre a liderança. Uma das primeiras características de um bom líder é cercar se de elementos que têm, além da capacidade técnica, também a personalidade suficiente para ter coragem de apontar os erros que possam ser cometidos, desde que saibam apresentar sugestões para alternativas. O ego do ditador, no caso de Hitler, pode-se sentir diminuído, mas tratando-se do empresário é o caso de perguntar: Você vive em função do ego ou da empresa?

Zdenek Pracuch





				COMPORTAMENTO DOS SUBALTERNOS Aproveitei os dias de Carnaval para ler um livro, que com as suas 712 páginas teria dificilmente oportunidade de ler em dias de atividade normal. O livro do historiador militar inglês Andrew Roberts se chama The Storm of War e com base nos documentos tardiamente abertos ou encontrados, muda várias versões e mitos sobre a II Guerra Mundial. Uma das análises interessantes é sobre o comportamento dos generais de Hitler. O ditador alemão, embriagado com seus sucessos no campo militar, onde pela ousadia e contando com o comportamento conciliador e covarde das democracias ocidentais, obteve as vitórias que lhe deram o domínio sobre a Europa inteira e uma grande área no Norte da África. Onde não dominou, teve os governos títeres do Mussolini e Franco na Espanha. Estas ousadias e resultado das operações fizeram dos generais estrategistas alemães, por sinal, excelentes, um bando acovardado, que não ousava contradizer o Führer – o Guia – com honrosa exceção de dois, quando este estava a iniciar a guerra contra Rússia a sua aliada até então. Ainda bem, porque se não tivesse atacado a Rússia, o mundo corria sério risco de viver sob a ideologia nazista, já que o Ocidente e nem a Rússia estavam preparados para enfrentá-lo. Só a sangria que o exercito alemão sofreu nas estepes russas e mais algumas decisões estratégicas desastrosas, como a de não atacar a Grã Bretanha quando esta estava exausta depois da derrota da França, evitou este desastre. Este comportamento do alto comando alemão chamou minha atenção sobre a analogia com aquilo o que acontece com grande freqüência nas nossas indústrias. O chefe, todo poderoso, define uma estratégia a apresenta aos seus subordinados e, embora alguns deles tenham percebido, não ser esta a mais adequada para dada situação, ficam calados e não ousam argumentar contra a idéia do dono da verdade. – Quantos dos nossos subalternos possuem voz ativa ou simples coragem para dizer: Não faça isto! Isto está errado! – existe algum? Por que os generais de Hitler não contestavam o Führer? Por que achavam que a decisão, de qualquer modo já estava tomada? Por medo de arranhar a carreira e prejudicar a promoção? Por causa da moral ou de personalidade fraca? Por não saber argumentar? Pelo menos estas e outras mais alternativas foram levantadas por Andrew Roberts, mas todas elas se enquadram perfeitamente na situação tão frequentemente encontrada nas nossas empresas. No caso das nossas empresas, há ainda outros motivos, quase todos eles pessoais, que inibem os subalternos a manifestar claramente a sua posição ou, digamos, oposição. Se alguém atingiu a posição de gerente de produção, depois de muitos anos de luta e anos de aprendizado, não está disposto a arriscar o que alcançou por causa de uma opinião não condizente com a do dono da empresa. A profissionalização no nosso meio está engatinhando e quem, honestamente, terá coragem de dizer ao dono da empresa, que o filho(a) dele é um “boa vida” e não serve nem para assistente do assistente? Muitas pessoas altamente capacitadas, olhando em redor e vendo tantas empresas passando por dificuldades e vendo o possível mercado de trabalho estreitar-se cada vez mais, nunca pensarão em arriscar a posição dele, só para provar que o patrão está errado. E aí vem o outro problema tão grave, como a obediência cega. Com falta de crítica ou de argumentação baseada em fatos reais ou números incontestáveis, o dono da empresa, aos pouquinhos ganha a convicção de ser infalível, que tudo o que decide e faz está a prova de enganos, porque todo mundo concorda com ele. Como irá perceber que está cercado de pessoas, que têm todos os motivos humanos e pessoais, para não contradizê-lo e mantê-lo bem humorado? Ninguém irá discutir os valores humanos e profissionais destas pessoas que o cercam, se foi ele, o dono da verdade, que os escolheu e colocou nas posições onde atuam. Qualquer analogia com o Palácio do Planalto é mera coincidência. Mas a cada noticiário do dia podemos aferir esta verdade. Só que neste caso, de quatro em quatro anos temos eleições e podemos, pelo menos, tentar corrigir o “status quo”, enquanto no caso das empresas a correção só será feita pelo mercado e/ou pela pressão dos concorrentes, para o que, na indústria de calçados, os exemplos não faltam. Ultimamente fala se muito e com razão, sobre a liderança. Uma das primeiras características de um bom líder é cercar se de elementos que têm, além da capacidade técnica, também a personalidade suficiente para ter coragem de apontar os erros que possam ser cometidos, desde que saibam apresentar sugestões para alternativas. O ego do ditador, no caso de Hitler, pode-se sentir diminuído, mas tratando-se do empresário é o caso de perguntar: Você vive em função do ego ou da empresa? Zdenek Pracuch