Passo a passo - tecnologia

A TAL DE GESTÃO

Comecei no mês passado um trabalho num grande grupo calçadista, comandado pela família. Ambiente íntimo, poucos colaboradores, mas como começou a ser sentida a presença dos importados e com encolhimento do mercado interno, foi percebida a necessidade de uma orientação de como conduzir os negócios em tempos de crise.

Já que a pressão mais sentida foi sobre os preços, fui solicitado, para ver ou rever a sistemática de cálculo de custo e de formação de preço. A rigor o cálculo de custo não existia. Foram calculados (mal) os gastos com material, mão-de-obra, fretes, comissões e impostos. E mais nada. Quando procurei saber onde estão as despesas fixas, despesas variáveis, custo do re-trabalho, se há amortização de custos de facas, matrizes etc. a resposta foi que tudo isso está coberto por “mark up” que podia variar de 40 a 70 por cento!

Não há dúvida que, com este método de cálculo de custo e estabelecimento do preço de venda começou a haver dificuldade com mercado. Principalmente com concorrentes melhor aparelhados, sem falar nos asiáticos. Isto me lembrou o meu trabalho como gerente de exportação na Calçados Ferrari de saudosa memória, na década dos anos setenta, onde se praticava o cálculo de custo estabelecido há anos pelo patriarca do clã, senhor Camillo Ferrari.

O valor de um metro quadrado de vaqueta era o preço do calçado acabado. Como assim? Um metro quadrado permitia fazer 4 pares de calçados. Um quarto deste valor era gasto com material e os restantes três quartos cobriam todas as despesas e incluíam o lucro. Simples, não é? Mas o fato é que toda a indústria de calçados funcionava assim há dezenas de anos!

Infelizmente, até os dias de hoje, a gestão não é o mais forte neste ramo industrial A começar pela definição do produto em função da pesquisa de mercado. A programação da produção, em muitos casos, ainda se resume à digitação de pedidos. Há almoxarifados que mais se parecem com supermercados, a diferença é que não tem caixa na saída. Entra quem quiser e pega o que precisa. Controlar, para quê, se fica tudo na fábrica!

Contabilidade de resultados e, muito menos, semanal é uma incógnita. Nada mais desalentador do que perguntar a um “empresário” como fechou o mês passado, ou o trimestre ou o semestre e ouvir – não sei! São uns heróis que comandam uma aeronave, sem rádio, sem radar, num denso nevoeiro e com pane completa dos instrumentos de bordo.

Com o capital de giro a história é igual. Com uma agravante, que nem todos os contadores sabem como fazer a avaliação e avisar quando a firma está se descapitalizando ou está criando algumas gordurinhas. Sintomático é o caso de um contador de uma grande firma que me entregou todos os levantamentos contábeis e pediu a minha opinião. Quando devolvi a papelada a ele, dizendo que a firma está em situação pré-falimentar, abanou tristemente a cabeça e disse, que viu isso, mas quis ter certeza que a opinião dele tinha fundamento.

Escrevi há algumas semanas atrás, que o ano de 2012 será um ano bastante difícil (2012 vem aí! leia aqui). Os acontecimentos das últimas semanas confirmam esta previsão. E para conduzir a nave com segurança os capitães de indústria precisam ter todos os instrumentos de controles implantados e funcionando, para permitir as mudanças de rota, porventura necessárias, em tempo hábil.

E estamos novamente enfrentando o velho problema: temos gestão adequada para os tempos tempestuosos que temos pela frente? Na maioria dos casos não a temos. Muitas empresas não praticam planejamento e vivem de um mês para outro, ou melhor, de uma folha de pagamento para outra. Talvez valesse a pena citar aqui o princípio de gestão das empresas Bata.

1º planejar (isto é definir o rumo de empresa),

2º programar a execução do planejamento,

3º produzir (vender, transportar, consertar, servir etc.) e

4º talvez o mais importante – controlar! Palavra mágica que resume uma boa gestão – instrumentos de controle.

Uma das melhores companhias aéreas do mundo, a alemã Lufthansa tem o slogan – confiar é bom, controlar é melhor! Uma boa gestão se resume, simplesmente, em estabelecer metas factíveis, baseadas em números reais e depois cobrar sua execução, em outras palavras, controlar!

Zdenek Pracuch
05/12/11





				A TAL DE GESTÃO Comecei no mês passado um trabalho num grande grupo calçadista, comandado pela família. Ambiente íntimo, poucos colaboradores, mas como começou a ser sentida a presença dos importados e com encolhimento do mercado interno, foi percebida a necessidade de uma orientação de como conduzir os negócios em tempos de crise. Já que a pressão mais sentida foi sobre os preços, fui solicitado, para ver ou rever a sistemática de cálculo de custo e de formação de preço. A rigor o cálculo de custo não existia. Foram calculados (mal) os gastos com material, mão-de-obra, fretes, comissões e impostos. E mais nada. Quando procurei saber onde estão as despesas fixas, despesas variáveis, custo do re-trabalho, se há amortização de custos de facas, matrizes etc. a resposta foi que tudo isso está coberto por “mark up” que podia variar de 40 a 70 por cento! Não há dúvida que, com este método de cálculo de custo e estabelecimento do preço de venda começou a haver dificuldade com mercado. Principalmente com concorrentes melhor aparelhados, sem falar nos asiáticos. Isto me lembrou o meu trabalho como gerente de exportação na Calçados Ferrari de saudosa memória, na década dos anos setenta, onde se praticava o cálculo de custo estabelecido há anos pelo patriarca do clã, senhor Camillo Ferrari. O valor de um metro quadrado de vaqueta era o preço do calçado acabado. Como assim? Um metro quadrado permitia fazer 4 pares de calçados. Um quarto deste valor era gasto com material e os restantes três quartos cobriam todas as despesas e incluíam o lucro. Simples, não é? Mas o fato é que toda a indústria de calçados funcionava assim há dezenas de anos! Infelizmente, até os dias de hoje, a gestão não é o mais forte neste ramo industrial A começar pela definição do produto em função da pesquisa de mercado. A programação da produção, em muitos casos, ainda se resume à digitação de pedidos. Há almoxarifados que mais se parecem com supermercados, a diferença é que não tem caixa na saída. Entra quem quiser e pega o que precisa. Controlar, para quê, se fica tudo na fábrica! Contabilidade de resultados e, muito menos, semanal é uma incógnita. Nada mais desalentador do que perguntar a um “empresário” como fechou o mês passado, ou o trimestre ou o semestre e ouvir – não sei! São uns heróis que comandam uma aeronave, sem rádio, sem radar, num denso nevoeiro e com pane completa dos instrumentos de bordo. Com o capital de giro a história é igual. Com uma agravante, que nem todos os contadores sabem como fazer a avaliação e avisar quando a firma está se descapitalizando ou está criando algumas gordurinhas. Sintomático é o caso de um contador de uma grande firma que me entregou todos os levantamentos contábeis e pediu a minha opinião. Quando devolvi a papelada a ele, dizendo que a firma está em situação pré-falimentar, abanou tristemente a cabeça e disse, que viu isso, mas quis ter certeza que a opinião dele tinha fundamento. Escrevi há algumas semanas atrás, que o ano de 2012 será um ano bastante difícil (2012 vem aí! leia aqui). Os acontecimentos das últimas semanas confirmam esta previsão. E para conduzir a nave com segurança os capitães de indústria precisam ter todos os instrumentos de controles implantados e funcionando, para permitir as mudanças de rota, porventura necessárias, em tempo hábil. E estamos novamente enfrentando o velho problema: temos gestão adequada para os tempos tempestuosos que temos pela frente? Na maioria dos casos não a temos. Muitas empresas não praticam planejamento e vivem de um mês para outro, ou melhor, de uma folha de pagamento para outra. Talvez valesse a pena citar aqui o princípio de gestão das empresas Bata. 1º planejar (isto é definir o rumo de empresa), 2º programar a execução do planejamento, 3º produzir (vender, transportar, consertar, servir etc.) e 4º talvez o mais importante – controlar! Palavra mágica que resume uma boa gestão – instrumentos de controle. Uma das melhores companhias aéreas do mundo, a alemã Lufthansa tem o slogan – confiar é bom, controlar é melhor! Uma boa gestão se resume, simplesmente, em estabelecer metas factíveis, baseadas em números reais e depois cobrar sua execução, em outras palavras, controlar! Zdenek Pracuch 05/12/11