CHECK-UP PARA EMPRESAS - PORQUE NÃO?

Em 1996 a trading sueca para quem trabalhava na ocasião, mandou-me para Dacca em Bangladesh para orientar uma empresa, que produzia cabedais para o mercado japonês, negociados através da nossa firma. – Em Dacca, a capital, era impossível sair na rua sem ser perseguido pelo bando de mendigos esfarrapados. Até o hotel Sheraton era guardado pelo Exército para evitar qualquer contratempo com visitantes estrangeiros.

Num ambiente assim, de reclusão, é fácil travar amizades e conhecimentos. Assim conheci Li-Tsun-Ho que fazia consultoria para uma firma taiwanês-ítalo-bengali do mesmo modo como eu trabalhava para uma firma sueco-bengali. Como não tínhamos interesses conflitantes, falávamos abertamente sobre o trabalho. Foi nesta ocasião que descobri um novo aspecto para avaliar os aspectos de uma empresa.

O senhor Li várias vezes frisou o ponto de vista ocidental, eminentemente prático e pragmático, mas que não se aprofunda nas análises, não indo até o âmago dos problemas. Que podem ser situados além do aspecto material dos negócios. Para nós, ocidentais, a objetividade é tudo. Análise subjetiva não existe, ou não é levada em conta. Os orientais prestam muito mais atenção aos pontos subjetivos de uma análise. Talvez devido á tradição milenar com raízes no Confúcio, Zen, Budismo, Taoísmo e todas as escolas que punham o espírito acima da matéria.

E, assim, considerando a empresa como um ser vivo, criado da mesma essência divina, recusando-se a ver nela somente um amontoado de edifícios, máquinas, materiais e homens, o engenheiro Li fazia o check-up das empresas.

Ao lado da coleta de dados concretos, objetivos, como a análise do lay-out, produtividade, atualização tecnológica, aproveitamento do equipamento, qualidade do produto, desperdícios, índice de ociosidade, lucratividade e, assim por diante, ele também fazia uma análise de dados e fatos subjetivos, tais como criatividade, dinamismo dos dirigentes, motivação, postura mental dos dirigentes e colaboradores para, destes dados, fazer a projeção do futuro da empresa.

Entendi de imediato o alcance e a importância de uma análise deste tipo. De repente, o inexplicável desmoronamento de empresas aparentemente sólidas e o rápido declínio de empresas familiares, aparentemente fortes começaram a fazer sentido, pelo lado do possível diagnóstico dos males de que foram atacadas, quando ainda podia haver tempo de saná-los. Mas não fazia a menor idéia de como quantificar e aproveitar este tipo de diagnose.

Criei a coragem e pedi ao senhor Li, se pudesse me indicar alguma literatura neste sentido, porque achei o assunto fascinante. Li respondeu, que pode me dar o manual dele, porque não sabe de existência de algum outro. Fiquei radiante até descobrir que o manual era em chinês! Mas aceitei assim mesmo e chegando de volta ao Estocolmo, procurei e achei um tradutor que fez uma tradução para inglês. Achei, que tinha em mãos um verdadeiro achado, que iria ajudar em muito aos empresários que necessitariam de orientação, além da orientação puramente técnica. – Mas enganei-me redondamente.

A tarefa mais difícil era conseguir colocar este conhecimento no mercado. Parecia que ninguém estava interessado e que as empresas estavam livres de todos os tipos de problemas. Já que apreendi fazer análise subjetiva, cheguei á três conclusões :

Primeira: o empresário, na sua predominante maioria, está convencido de que, se alguém conhece a empresa dele é ele mesmo e ninguém mais. Na visão dele, ninguém pode melhorar nada, porque se fosse possível, ele o teria feito. Que se diga; ninguém está livre daquilo o que os alemães chamam de “Betriebsblindheit”, ou seja cegueira dentro da empresa. De tanto ver uma coisa errada, acabo não a vendo mais.

Segunda: o medo, ou vergonha, de ver descobertos pontos críticos e suscetíveis de melhora que ele, dono da empresa, já devia ter visto e corrigido há muito. Em outras palavras, o medo de passar recibo de incompetência, embora não se trate de nada disso. Tratar-se-ia de uma ferramenta para dirigir melhor. – É notório que os empresários de maior sucesso conhecem as próprias limitações e buscam ajuda de onde for possível para melhorar o desempenho das suas empresas, deixando de lado o orgulho e vaidade pessoal. -  Mas como é difícil!

Terceira: mostrar o desconhecimento real da situação. A pessoa que recebe informações de pior qualidade é o próprio dono da empresa. As informações que recebe, na sua maioria são manipuladas, tendenciosas, ocultando erros e/ou incompetência dos subordinados. Cada informação subjetiva, não me refiro aos números, obviamente, passou pelo crivo ou interesse do informante, na escala variável do: o patrão é o maior! até ao confronto na Justiça do Trabalho. 

Estas três limitações impedem os empresários de se servir de uma ferramenta, que poderia fazer a diferença na sobrevivência ou não perante os tempos difíceis que a indústria nacional em determinadas áreas (calçados, confecções, brinquedos, eletrônica mais simples) irá enfrentar devido á incrível decisão do governo petista que quer criar dez milhões de empregos, em abrir o mercado brasileiro, sem salvaguardas, ás importações chinesas.

Teremos pela frente tempos difíceis. Só os mais preparados e capazes vão sobreviver. Não há tempo a perder e quanto mais cedo os empresários aplicarem a máxima de Sócrates – Conheça a si mesmo! – ás suas empresas e a eles mesmos, restará uma esperança de sobrevivência.

Zdenek Pracuch